Czy Twoja marka na pewno potrzebuje USP?

Jakie jest Wasze USP?

Jakość?
Obsługa?
Technologia?

A konkurencji?

Jeżeli pracujecie w marketingu –  albo chociaż gdzieś na jego styku –  prawdopodobnie uczestniczyliście kiedyś w spotkaniu, warsztacie czy burzy mózgów, której celem było odpowiedzenie na jedno z najważniejszych pytań:

Co czyni nas wyjątkowymi?

I oczywiście pojawiała się nieśmiertelna lista cech, które mają opisywać właśnie „NAS”:

• wyjątkowa obsługa,
• wyjątkowy smak,
• najwyższa jakość,

Niepotrzebne skreślić…

Problem pojawia się zazwyczaj chwilę później.

Kiedy otworzymy strony trzech konkurentów i okazuje się, że są równie innowacyjni, równie doświadczeni, również mają dynamiczne zespoły, a klienta (zaskoczenie!) zupełnie jak my,  stawiają zawsze na pierwszym miejscu.

Czyli… co teraz?

Przecież dobry marketing musi oprzeć się na tej wyjątkowej właściwości, która odróżnia markę od konkurencji.

To chyba brzmiało „ Wyróżnij się albo zgiń”[1]

Nie da się sprzedawać tego samego co wszyscy.

Prawda?

Prawda?!

No właśnie.

Sprawdź też: Performance Plateau, czyli jak wyciągnąć markę i biznes ze stagnacji?

USP, czyli Unique Selling Proposition, jest jednym z tych marketingowych pojęć, które znamy niemal wszyscy.

W największym uproszczeniu chodzi o właściwość produktu lub usługi, która daje klientowi konkretną korzyść i odróżnia ją od konkurencji –  sprawia, że jest po prostu wyjątkowa. [2]

Idea jest logiczna.

Jeżeli oferuję coś, czego nie oferuje nikt inny, mam przewagę. Klient ma konkretny powód, żeby wybrać właśnie mnie, a moja marka jest mniej podatna na działania konkurencji –  chociażby obniżanie ceny. I bardziej wyrozumiały na podnoszenie ceny przeze mnie.

W świecie idealnym takie USP rzeczywiście może istnieć. I w momencie, kiedy koncepcja powstawała (lata 40 XX wieku) a unikalność dotyczyła jedynego szamponu na łupież[3] tak właśnie było.

Produkt może posiadać opatentowaną technologię. Lek może wykorzystywać rozwiązanie, którego przez określony czas nie wolno skopiować konkurencji. Producent może mieć dostęp do składnika, technologii czy kanału dystrybucji, którego nie mają inni.

Jednak takich sytuacji jest niewiele, a nawet wtedy przewaga nie musi oznaczać braku konkurencji.

Dobrym przykładem jest pandemia COVID-19. Mimo ogromnych barier technologicznych i czasu potrzebnego na badania, w stosunkowo krótkim okresie na rynku pojawiło się kilka konkurencyjnych szczepionek –  opartych nawet na różnych technologiach.

A jeżeli przewaga jest naprawdę atrakcyjna dla klientów, konkurenci dostają bardzo dobry powód, żeby jak najszybciej ją skopiować.

To, co dzisiaj jest przewagą, jutro staje się standardem.

Masz darmową dostawę? Świetnie, jutro ma ją konkurencja. Uber? Bolt. Inpost? Allegro Onet Box, Orlen Paczka…

A co pozostałymi produktami?

Bo co z USP konta bankowego?

Chleba?

Koszulki?

Operatora telefonicznego?

Agencji marketingowej?

Oczywiście różnice istnieją.

Jeden napój ma swoją pilnie strzeżoną recepturę. Restauracja może mieć własną mieszankę przypraw. Producent elektroniki może posiadać opatentowane rozwiązanie.

Tylko czy z punktu widzenia konsumenta produkty rzeczywiście zaspokajają zupełnie inne potrzeby?

Jeżeli jestem spragniony, zarówno produkt A, jak i produkt B zaspokoją moje pragnienie.

Jeżeli jestem głodny, mam prawdopodobnie dziesiątki restauracji, które potrafią rozwiązać mój problem.

Jeżeli potrzebuję konta bankowego, kilka największych banków zaoferuje mi aplikację, BLIKA, kartę, przelewy, płatności mobilne i konto oszczędnościowe.

Dlaczego więc wybieramy jedną markę zamiast drugiej?

A co jeszcze ciekawsze, czy rzeczywiście robimy to dlatego, że uważamy ją za wyjątkową?

A co, jeżeli konsumenci wcale nie uważają naszej marki za wyjątkową?

Właśnie to sprawdzili Jenni Romaniuk, Byron Sharp i Andrew Ehrenberg.

W badaniu „Evidence concerning the importance of perceived brand differentiation” przeanalizowali 17 różnych kategorii produktowych w Australii i Wielkiej Brytanii. [4]

Jeżeli klasyczna teoria dyferencjacji jest prawdziwa, powinniśmy zobaczyć coś dość oczywistego.

Klienci marki A powinni uważać ją za inną od pozostałych.

W końcu właśnie dlatego mieliby ją wybierać.

Powinni też wykazywać większą lojalność, mniejszą skłonność do kupowania konkurencyjnych marek i potencjalnie mniejszą wrażliwość na cenę.

Tyle teoria.

A praktyka?

Średnio tylko około 11% klientów uważało używaną przez siebie markę za „inną”, 10% za „unikalną”, a 17% wskazywało przynajmniej jedną z tych cech.[5]

Czyli zdecydowana większość klientów kupowała produkty marek, których sama nie uważała za szczególnie odmienne lub wyjątkowe.

W takim razie wszystko czego się uczyliśmy o USP nie ma sensu? Nie do końca.

Autorzy badania nie twierdzą, że różnice pomiędzy markami nie istnieją.

Bo oczywiście, że istnieją (ja sam z dwóch coli wybieram „tę” jedyną i twierdzę że byłbym w stanie odróżnić jej smak od konkurencji), ale ich znaczenie jest prawdopodobnie zdecydowanie przeceniane.

Skoro więc klienci kupują marki, których nie uważają za wyjątkowe, może marka wcale nie musi posiadać jednego magicznego argumentu odpowiadającego na pytanie:

„Dlaczego tylko my?”

I tutaj dochodzimy do ważnego rozróżnienia.

Differentiation i distinctiveness nie oznaczają tego samego.

Differentiation odpowiada na pytanie:

Co sprawia, że nasza oferta jest inna lub lepsza?

Distinctiveness:

Po czym ktoś rozpozna, że to właśnie my?

Pomimo, że językowo można uznać te słowa za bliskoznaczne, to z punktu widzenia działań marketingowych wywracają nam stolik z USP’sami.

Coca-Cola nie musi za każdym razem przekonywać nas, że lepiej niż Pepsi zaspokaja pragnienie.

McDonald’s nie posiada monopolu na szybkie przygotowanie hamburgera.

Netflix nie jest jedynym serwisem streamingowym.

A jednak wystarczy odpowiedni odcień czerwieni, złote łuki albo charakterystyczne „ta-dum”, żebyśmy natychmiast wiedzieli, z jaką marką mamy do czynienia.

To właśnie distinctive brand assets (DBA), czyli charakterystyczne elementy marki, które pozwalają ją szybko zidentyfikować.

Mogą nimi być:

• kolory,
• logo i symbole,
• opakowanie,
• etc.

Jenni Romaniuk opisuje je jako elementy inne niż sama nazwa marki, które z czasem mogą stać się dla konsumenta jej automatycznym wyzwalaczem.

Widzimy kolor. Słyszymy dźwięk. Czytamy fragment hasła.

I już wiemy.

„Z Piątnicy…”

No bo skąd? No właśnie.

Sami zresztą wykorzystaliśmy to samo przy rebrandingu Sales&More.

Nie wymyśliliśmy nagle usługi, której nie może świadczyć żadna inna agencja mediowa.

Za to świadomie postawiliśmy na intensywny pomarańcz i ampersand jako elementy, które mają konsekwentnie budować rozpoznawalność marki.

Czy pomarańcz jest naszym USP?

Oczywiście nie.

Czy pomaga rozpoznać Sales&More?

Taki właśnie jest jego cel.

A nasz ampersand? Nie mamy monopolu na ampersand. Aczkolwiek, nasz sygnet powstał specjalnie dla nas i wierzymy, że nosząc go na koszulce na konferencji –  przywołamy skojarzenia z Sales&More.

Samo rozpoznanie jednak również nie wystarczy.

Bo nawet najbardziej charakterystyczną markę trudno kupić, jeżeli nie przyjdzie nam do głowy w odpowiednim momencie.

Tutaj pojawiają się dwa kolejne pojęcia od The Ehrenberg-Bass Institute for Marketing Science.

Mental availability i physical availability.

Pierwsze można opisać jako prawdopodobieństwo, że marka pojawi się w naszej głowie w sytuacji zakupowej.

Drugie –  że będziemy mogli ją wtedy łatwo znaleźć i kupić.

Okazuje się, że nie koniecznie musimy naszymi działaniami cały czas krzyczeć: „Jesteśmy lepsi od konkurencji”.

Równie ważne, a może nawet ważniejsze, jest sprawienie, żeby potencjalny klient:

• pomyślał o nas,
• rozpoznał nas,
• a potem mógł nas łatwo kupić / znaleźć.

Jeżeli w piątek wieczorem pomyślę o pizzy, konkretnej aplikacji do zamawiania jedzenia albo konkretnym napoju, marka wygrała bardzo ważny fragment bitwy jeszcze zanim zacząłem porównywać parametry.

I tu znów wracamy do koncepcji USP. Bo może naszym podstawowym zadaniem nie jest znalezienie jednego powodu, dla którego marka jest inna od wszystkich pozostałych.

Może powinniśmy raczej budować jak najwięcej powodów i sytuacji, w których konsument o niej pomyśli.

Tu z pomocą przychodzą tzw. Category Entry Points (CEPs)[6]. Czym są te tzw. CEPy? To wszystkie sytuacje, potrzeby czy skojarzenia, które powodują, że myślimy o danej marce. Jakie mogą to być sytuacje i potrzeby? Np. przekąska na wycieczkę, energetyk na siłownię czy napój na grilla.

Czy możemy zatem zapomnieć o koncepcji unikalnych cech produktu, usługi?

Niestety nie tak szybko. Bo w tej dyskusji pojawia się jeszcze jedna bardzo ważna szkoła.

Kantar.

W swoim podejściu Blueprint for Brand Growth[7] Kantar wskazuje trzy podstawowe obszary wzrostu marki:

• Predispose more people,
• Be more present,
• Find new space.

Pierwszy punkt jest szczególnie ciekawy z perspektywy omawianego tematu. Praca wprowadza bowiem pojęcie Meaningful Difference –  istotnej dla konsumenta odmienności.

Czy zatem Sharp i Kantar mówią rzeczy ze sobą sprzeczne?

Ehrenberg-Bass:

Nie przeceniajmy koncepcji odróżniania się marek. Konsumenci kupują marki, których wcale nie uważają za szczególnie odmienne. Budujmy distinctive brand assets oraz dostępność (zarówno mentalną, jak i tę fizyczną)

Kantar:

Owszem, ale marki postrzegane jako Meaningfully Different mają większą szansę zostać wybrane i posiadają większą siłę cenową.

Kto ma rację?

Jak to zwykle bywa w marketingu, koncepcje te się nie wykluczają.

Bo nie mówią dokładnie o tym samym.

Nie trzeba posiadać tej jednej, wyjątkowej cechy produktu, której nie ma absolutnie żaden konkurent, żeby zbudować silną markę.

Ale jeżeli konsument dostrzega istotny powód, żeby preferować właśnie nas –  oczywiście warto go wzmacniać.

To, że jakaś marka posiada USP, nie jest dla niej problemem. Problemem może jednak się stać, kiedy marka / firma stara się na siłę takie USP wymyślić –  a jeszcze gorzej zmyślić.

Sprawdź też: ChatGPT Ads w Polsce. Zaglądamy do panelu OpenAI i dzielimy się pierwszymi wnioskami

Bez czego nie może się ostatnio obejść żaden artykuł, prezentacja i konferencja?

Bez AI.

Żeby zatem tej nowej tradycji stała się zadość, dodajmy i tego aktora do koncepcji USP.

Bo dyskusja robi się jeszcze ciekawsza, kiedy pomiędzy markę a konsumenta wstawimy nowego pośrednika: asystenta AI.

Według danych przywoływanych przez Kantar 82% dorosłych na świecie użyło asystenta AI w ciągu ostatnich sześciu miesięcy. [8]

Coraz częściej zamiast samodzielnie przeglądać dziesięć wyników wyszukiwania możemy po prostu zapytać:

• Jaki telewizor kupić?
• Które konto bankowe będzie dla mnie najlepsze?
• Jaką karmę wybrać dla kota?
• Jaki energetyk na siłownię?
• I nie daj Boże… KTÓRA COLA JEST LEPSZA…

I tutaj pojawia się nowy problem.

Czerwony kolor, charakterystyczny font czy znany dżingiel świetnie działają na człowieka.

Ale AI analizuje markę inaczej niż ludzie.

W rekomendacjach może brać pod uwagę m.in.:

• cenę,
• właściwości produktu,
• dostępność,
• opinie użytkowników,

Czyli marka może być niezwykle charakterystyczna dla człowieka, ale z perspektywy systemu rekomendacyjnego nadal wyglądać jak jedna z dziesięciu bardzo podobnych alternatywnych możliwości.

Kantar mówi w tym kontekście o potrzebie budowania marki nie tylko w human mind, ale również w machine „mind”.

Różnica między markami niespodziewanie wraca do naszych rozważań, aczkolwiek w trochę innej formie. Bo nie chodzi już tylko o znalezienie jednego reklamowego USP, a o konsekwentne budowanie zestawu sygnałów, dzięki którym zarówno człowiek, jak i system rekomendacyjny będą w stanie odpowiedzieć na pytania:

• Czym ta marka jest?
• Dla kogo jest?
• W jakich sytuacjach jest dobrym wyborem?
• I dlaczego warto ją rozważyć?

Sprawdź też: Co warto wiedzieć o AI Attribution?

Nie oznacza to, że twój produkt jest słaby.

Nie oznacza też, że wszystkie marki są takie same.

A już na pewno nie oznacza, że powinniśmy przestać szukać przewag konkurencyjnych.

Jeżeli mamy opatentowaną technologię, wyjątkową usługę, przewagę dystrybucyjną albo funkcję, której konkurenci nie potrafią zaoferować… rewelacja!

Korzystajmy z niej.

Tylko nie próbujmy na siłę udowadniać, że „najwyższa jakość”, „indywidualne podejście” albo „x lat doświadczenia” jest naszym Unique Selling Proposition, jeżeli dokładnie to samo mówi pięciu największych konkurentów.

Może zamiast kolejnego warsztatu pod tytułem:

„Co tylko my możemy powiedzieć o sobie?”

warto zadać kilka innych pytań:

W jakich sytuacjach konsument powinien o nas pomyśleć?

Po czym natychmiast powinien nas rozpoznać?

Czy jesteśmy wystarczająco łatwi do znalezienia i kupienia?

Czy budujemy wystarczająco dużo skojarzeń, żeby pojawiać się w głowie konsumenta w różnych sytuacjach?

I czy istnieje coś naprawdę istotnego, co sprawia, że może preferować właśnie nas?

Źródła:

[1] Wyróżniaj Się Lub Zgiń, Jack Trout

[2, 3] https://www.brandstrategysarah.com/blog/why-unique-selling-propositions-are-outdated

[4, 5] https://www.researchgate.net/publication/222523151_Evidence_concerning_the_Importance_of_Perceived_Brand_Differentiation, Jenni Romaniuk, Byron Sharp & Andrew Ehrenberg

[6] https://marketingscience.info/learn-with-us/commercial-research/identifying-and-prioritising-category-entry-points

[7, 8] Kantar – Blueprint for Brand Growth
https://www.kantar.com/campaigns/blueprint-for-brand-growth

Pozostała bibliografia:

Ehrenberg-Bass Institute, Distinctive brand assets
https://www.marketingscience.info/

Kantar – Meaningful Difference
https://www.kantar.com/inspiration/brands/get-an-equity-booster-how-meaningful-difference-supercharges-growth

Sales&More: Rebranding

Jaki prezent sprawiliśmy sobie na 15 urodziny Sales&More?

Sales&More: Wyszukiwarka Google a dostępność

Czy wyszukiwarka Google to półka sklepowa dla marketerów online?