Jakie KPI powinny być stawiane przed agencją performance marketingu?

Performance marketing to dziś nie tylko kliknięcia, leady czy CTR-y. To przede wszystkim realny wpływ na wynik biznesowy klienta – na sprzedaż, marżę, koszt pozyskania klienta,  a nawet jego lojalność. Dlatego dobrze dobrane KPI to nie tylko liczby w raporcie – to wspólny język między klientem a agencją, który decyduje o skuteczności partnerskiej współpracy.

Nie ma jednego zestawu KPI, który sprawdzi się dla każdego biznesu. Wszystko zależy od modelu działania, marżowości, długości cyklu zakupowego czy kanałów komunikacji.

Ale są pewne zasady, które warto przyjąć jako te podstawowe:

• KPI muszą być mierzalne i mieć biznesowe znaczenie.
  CTR może być wysoki, ale co z tego, jeśli nie generuje sprzedaży? Lepszym wskaźnikiem będzie ROAS (Return on Ad Spend) czy CPO (Cost per Order) – czyli realny koszt pozyskania sprzedaży.
• KPI powinny być powiązane z etapem lejka.
  Przy kampaniach świadomościowych nie oczekujmy sprzedaży, przynajmniej nie bezpośrednio. Skupmy się na zasięgu, oglądalności lub wzroście świadomości brandu. Ale już w kampaniach performancowych – mówmy o konwersji, koszcie transakcji i wartości koszyka.
• KPI muszą uwzględniać dane z wielu źródeł.
  Coraz więcej klientów działa wielokanałowo, więc warto łączyć dane online i offline. Jeśli kampania digitalowa wpływa na sprzedaż w sklepie stacjonarnym – warto to mierzyć! Tu z pomocą przychodzą integracje z CRM i modele atrybucji (takie jak AI Attribution czy MMM)
• KPI powinny być realne – porównując wyniki do nierealnych założeń możemy szybko się rozczarować i zmienić narzędzia lub kierunek optymalizacji, który wcale nie musiał być zły, np. przy długofalowej strategii.
• KPI mogą zmieniać się w czasie – gdy zaczynamy współpracę z klientem często pierwsze cele mogą być bardziej ogólne. W miarę wzrostu zaawansowania kampanii, klienta, raportowania, schodzimy na poziom bardziej szczegółowy.

Poniżej kilka wskaźników, które realnie pomagają ocenić efektywność działań:

• ROAS (Return on Ad Spend) – ile złotówek przychodu generuje każda złotówka zainwestowana w media.
• CPA / CPO (Cost per Action / Order) – koszt pozyskania jednej transakcji lub innej pożądanej akcji, najczęściej sprzedaży.
• LTV (Customer Lifetime Value) – wartość klienta w dłuższej perspektywie (szczególnie ważna przy e-commerce).
• AOV (Average Order Value) – średnia wartość koszyka, która często mówi więcej o jakości ruchu niż sam wolumen sprzedaży.

Dobrze ustawione KPI powinny być elastyczne i wspólne – ustalane razem z klientem, nie narzucane przez agencję lub samego klienta. W praktyce oznacza to, że agencja i klient grają do jednej bramki, a nie tylko rozliczają się z raportów.

KPI muszą być precyzyjnie zdefiniowane i jednakowo rozumiane przez obie strony – najlepiej już na etapie briefu i pierwszego warsztatu.

Zobrazuję to na konkretnym przykładzie: ROAS pokazuje przychód, nie zysk. A jeśli klient myśli w kategoriach marży, a agencja raportuje tylko przychód – to mamy gotowy przepis na konflikt i wzajemne niezrozumienie.

Co więcej, to co dla agencji może wyglądać na sukces, nawet w organizacji klienta może być różnie oceniane: dział sprzedaży uzna wynik za bardzo dobry, podczas gdy finanse lub logistyka – za średni, bo rośnie koszt obsługi albo pojawiają się opóźnienia w dostawie.

Dlatego, poza definicjami KPI, potrzebne: są stała komunikacja, jasne zasady interpretacji danych i zaufanie – zwłaszcza gdy ścieżki zakupowe są złożone, a na rezultat wpływa wiele elementów, na które ani agencja, ani klient często nie mają bezpośredniego wpływu (np. wysyłka przez firmy kurierskie).

Sprawdź też: MMM, Meridian i nowe możliwości w analizie marketingowej

Kluczowa jest wspólna mapa wpływu: co leży po stronie agencji (kreacja, targetowanie, komunikacja, tempo optymalizacji), co po stronie klienta (ceny, dostępność, UX, polityka promocji), a co po stronie partnerów (logistyka, płatności, call center).

Regularna analiza wąskich gardeł pozwala obu stronom podejmować trafniejsze decyzje: agencji – dopasować komunikację i sekwencję touchpointów, klientowi – np. renegocjować warunki z dostawcą lub zmienić partnera logistycznego.

Dzięki temu KPI stają się nie tylko liczbą w raporcie, ale wspólnym mechanizmem zarządzania efektywnością całego procesu: od kliknięcia aż po zadowolonego klienta.

Z perspektywy managera, który na co dzień pracuje, aby rozwijać biznes swojego klienta, wiem, że najważniejsze to:

• dopasować KPI do celów strategicznych marki (np. ekspansja, wzrost sprzedaży, utrzymanie klienta, up-sell),
• jasno określić okres pomiaru i benchmarki,
• i przede wszystkim – komunikować się regularnie, by wspólnie reagować na zmiany rynkowe.

Performance marketing szybko dojrzewa. W erze automatyzacji i AI coraz większe znaczenie będą miały złożone wskaźniki efektywności, łączące dane mediowe, sprzedażowe i marżowe. Zamiast patrzeć na „ile było klików”, coraz częściej będziemy pytać: „ile zarobiliśmy na tych klikach?”

KPI to nie cel sam w sobie, a narzędzie do wspólnego zarządzania biznesem. Dobrze ustawione – pozwalają agencji performance marketingu nie tylko optymalizować kampanie, ale realnie wspierać rozwój biznesu klienta. A o to właśnie chodzi – by marketing działał na sprzedaż, a nie tylko „robił ruch”.